Der Pilot wurde mit echter Begeisterung vereinbart. Acht namentlich benannte Nutzer, vier Wochen, ein gemeinsamer Channel und ein Abschlussmeeting im Kalender. Woche eins läuft gut: Alle melden sich an, es gibt Fragen, jemand importiert einen echten Datensatz und sagt, das sehe vielversprechend aus.
Woche zwei ist ruhig. Woche drei ist still. Am Donnerstag vor dem Abschlussmeeting fragt jemand auf Kundenseite, ob man den Pilot verlängern könne, weil alle viel zu tun hatten und man ihm eine faire Chance geben möchte. Manchmal führt die Verlängerung zu einer Entscheidung. Meistens führt sie zu einem zweiten ruhigen Monat und einer höflichen Nachricht im Herbst, dass sich die Prioritäten verschoben haben.
Am Produkt lag es nicht. Das Problem ist, dass ein Pilot ein Onboarding-Problem im kommerziellen Gewand ist, und er wurde ausschließlich als kommerzieller Prozess geführt. Dieser Leitfaden zeigt, was einen Pilot von einer Testphase und einer Beta unterscheidet, welche drei Dinge Sie vor dem ersten Tag vereinbaren sollten, wie Sie den Umfang festlegen, welcher Nutzungseinbruch in Woche zwei über die meisten Piloten entscheidet, wie der Zwischen-Checkpoint funktioniert, wie Sie ein Abschlussmeeting führen, das eine Antwort liefert, und was Sie während der Laufzeit messen sollten.
Das Wichtigste in Kürze
- Ein Pilot wird durch sein Ende definiert. Vereinbarte Kriterien, ein Datum und eine namentlich benannte entscheidende Person. Fehlt eines davon, ist es eine verlängerte Testphase.
- Piloten sterben an Inaktivität, nicht an Enttäuschung. Die übliche Ursache des Scheiterns: Zu wenige benannte Teilnehmende haben das Produkt genug genutzt, um es zu beurteilen.
- Grenzen Sie den Umfang so ein, dass ein echter Zyklus abgeschlossen werden kann. Ein breiterer Pilot liefert nicht mehr Beweise, nur mehr Kalenderzeit.
- Der Zwischen-Checkpoint ist die eigentliche Intervention. Zum Abschlussmeeting ist bereits alles entschieden.
- Messen Sie Beteiligung, nicht Stimmung. Wie viele benannte Nutzer ein echtes Ergebnis erreicht haben, ist die Zahl, die die Entscheidung vorhersagt.
Was ein Pilot wirklich ist
Pilotprogramm, in einem Absatz
Ein Pilotprogramm, auch Proof of Concept genannt, ist eine zeitlich begrenzte Evaluierung, in der ein potenzieller Kunde Ihr Produkt für echte Arbeit nutzt, mit echten Daten und einer namentlich benannten Gruppe von Personen, um über den Kauf zu entscheiden. Was es zu einem Pilot und nicht zu einer langen Testphase macht, ist die Entscheidung am Ende: vereinbarte Erfolgskriterien, ein festes Datum und eine Person, die mit Ja oder Nein antwortet. Fehlt eines davon, läuft die Evaluierung aus, statt zu einem Abschluss zu kommen.
Der Begriff wird locker verwendet, und das richtet echten Schaden an, denn die drei Dinge, mit denen er verwechselt wird, erfordern einen gegensätzlichen Umgang.
| Kostenlose Testphase | Pilot / POC | Beta | |
|---|---|---|---|
| Wer teilnimmt | Eine Person, selbst ausgewählt | Eine benannte Gruppe innerhalb eines Einkaufsgremiums | Bestandskunden, die sich angemeldet haben |
| Was bewiesen wird | Ob das Produkt zu dieser Person passt | Ob es ein vereinbartes Geschäftsergebnis liefert | Ob eine unfertige Funktion bereit ist |
| Wer entscheidet | Der Nutzer, informell | Ein benannter Sponsor, formell | Ihr Produktteam |
| Wie es endet | Sie läuft aus | Ein Abschlussmeeting und eine Entscheidung | Ein Release |
| Typisches Scheitern | Ein Nutzer erreicht nie den Mehrwert | Zu wenige Teilnehmende haben es genutzt, um zu urteilen | Feedback zu dünn, um darauf zu reagieren |
Daraus folgen zwei Konsequenzen. Erstens ist das Playbook, das bei der Konversion von Testphasen funktioniert (eine Person schnell zum Mehrwert führen), in einem Pilot notwendig, aber nicht ausreichend, weil ein Pilot an der Gruppe gemessen wird. Zweitens ist ein Beta-Programm aufs Lernen ausgerichtet und kann ein unfertiges Erlebnis verkraften; ein Pilot ist aufs Beweisen ausgerichtet und kann das nicht.
Drei Dinge, die Sie vor dem ersten Tag vereinbaren sollten
Fast jeder gerettete Pilot wurde am Anfang gerettet, nicht in der Mitte. Diese drei Vereinbarungen kosten eine Stunde, und sie entscheiden darüber, ob die Evaluierung überhaupt zu einem Ende kommen kann.
1. Erfolgskriterien in den Kennzahlen des Kunden
Zwei oder drei Ergebnisse, schriftlich festgehalten, in den Einheiten ausgedrückt, die der Kunde bereits verwendet, und innerhalb des Pilotzeitraums beobachtbar. Freigaben in weniger als einem Tag statt in drei. Zweihundert Datensätze ohne manuelle Korrektur verarbeitet. Der Montagsbericht erstellt, ohne etwas zu exportieren. Kriterien wie das Team findet es einfach zu bedienen lassen sich nicht widerlegen, also auch nicht belegen, und ein Pilot, der nicht scheitern kann, ist ein Pilot, der nicht bestanden werden kann.
Wenn die Kriterien in Ihrem Produkt nicht sichtbar sind, legen Sie vorab fest, wie sie beobachtet werden. Die Alternative ist ein Abschlussmeeting, in dem sich beide Seiten unterschiedlich an die letzten vier Wochen erinnern.
2. Umfang: ein echter Zyklus, ein echter Datensatz, ein echtes Team
Wählen Sie den schmalsten Ausschnitt der Arbeit, der, wenn er funktioniert, auf alles andere übertragbar ist. Der Reflex auf beiden Seiten ist, so viel wie möglich zu beweisen, und das erzeugt einen Pilot, der dünn über fünf Teams verteilt ist und nichts schlüssig belegt. Ein Pilot, der einen Workflow mit echten Daten von Anfang bis Ende beweist, überzeugt mehr als einer, der sechs Workflows mit Testdatensätzen gestreift hat, und er lässt sich deutlich leichter abschließen.
3. Ein Datum und eine benannte entscheidende Person
Das Abschlussmeeting steht im Kalender, bevor der Pilot beginnt, und die Person, die entscheidet, ist bei diesem Meeting dabei. Wenn niemand die entscheidende Person vorab benennen kann, ist das die nützlichste Erkenntnis des ganzen Quartals, und es ist besser, sie in Woche null zu gewinnen. Vereinbaren Sie auch, was bei jedem Ergebnis passiert, einschließlich dessen, was ein „Nein“ bedeutet, denn ein Pilot ohne definiertes negatives Ergebnis endet meist mit einer Verlängerung statt mit einer Antwort.
Ein Pilot ohne definiertes Ende scheitert nicht. Er verdunstet. Verlängerungen wirken großzügig und sind meist der Moment, in dem ein Pilot aufhört, eine lebendige Evaluierung zu sein, und zu einem unbetreuten Account wird.
Die Kohorte auswählen
Die Teilnehmerliste wird oft von denjenigen zusammengestellt, die gerade verfügbar sind, und das entscheidet still über das Ergebnis. Drei Regeln machen die Gruppe repräsentativ genug, um etwas zu beweisen, und klein genug, um sie zu betreuen.
Klein und namentlich benannt. Sechs bis zehn Personen, einzeln benannt statt als Team. „Das Operations-Team“ erzeugt einen Pilot, bei dem alle annehmen, jemand anderes kümmere sich darum. Eine Namensliste schafft Verantwortlichkeit und liefert Ihnen, ebenso wichtig, einen Nenner, an dem Sie die Beteiligung messen können.
Nehmen Sie einen Skeptiker mit auf. Ein Pilot, der nur aus Enthusiasten besteht, beweist, dass Enthusiasten Ihr Produkt mögen. Der Einwand, der bei der Kaufentscheidung kommen wird, kommt besser in Woche zwei, wenn Sie ihn noch beantworten können.
Nehmen Sie die Person mit auf, die die Arbeit täglich erledigt. Piloten, die nur von Führungskräften bewertet werden, messen Eindrücke vom Produkt statt das Produkt selbst. Die tägliche Nutzerin oder der tägliche Nutzer ist auch diejenige Person, deren Verhalten Ihnen zeigt, ob der Mehrwert echt ist, denn sie ist die einzige Teilnehmende, für die die Nutzung kein Gefallen ist.
Der Einbruch in Woche zwei
Die Nutzung in Piloten folgt einem so beständigen Muster, dass man es einplanen kann. Woche eins ist lebhaft, weil der Pilot neu ist und es einen Kick-off gibt. Woche zwei bricht ein, weil der normale Arbeitsalltag zurückkehrt und nichts im Tag der Teilnehmenden vom Pilot abhängt. Die Wochen drei und vier sind ruhig. Dann gibt es kurz vor dem Abschlussmeeting eine kleine Spitze, wenn den Leuten das Meeting wieder einfällt.
Die Nutzung ballt sich an beiden Enden. In der Mitte hätten eigentlich die Belege gesammelt werden sollen.
Der Einbruch ist kein Zeichen von Desinteresse. Er passiert jeder freiwilligen Aktivität, sobald der Reiz des Neuen nachlässt: Die Teilnehmenden hatten vor, das Produkt zu nutzen, dann kam eine echte Deadline. Wenn sie zurückkehren, haben sie die Einrichtung aus Woche eins vergessen und stehen vor einem kleinen Wiedereinarbeitungsaufwand, und genau an diesem Punkt verschieben Menschen die Sache.
Die Lösung ist unspektakulär und wirksam: Machen Sie die Rückkehr billig. Wer in Woche drei zurückkommt, sollte sofort wieder wissen, wo er steht, mit sichtbarem nächstem Schritt, ohne jemanden fragen zu müssen. Das bedeutet In-Product-Guidance, die die Pause überdauert: eine Checkliste, die zeigt, was erledigt ist und was noch fehlt, kontextbezogene Hilfe auf den Screens, die man nur einmal gesehen hat, und ein kurzer Hinweis auf dem Weg zu den Erfolgskriterien des Pilots. Alles, was davon abhängt, dass ein Mensch verfügbar ist, scheitert hier, denn die Wiedereinarbeitung passiert an einem Dienstag um 7:40 Uhr.
Das ist auch der Grund, warum Pilot-Teilnehmende genauso sorgfältig ongeboardet werden sollten wie zahlende Kunden, nicht nachlässiger. Die Pilot-Kohorte hat weniger Geduld als ein Neukunde, nicht mehr: Sie hat sich noch nicht festgelegt, und stilles Aussteigen kostet nichts. Die Aktivierungsprinzipien aus unserem Leitfaden zum Steigern der Nutzeraktivierung gelten hier mit voll aufgedrehter Lautstärke.
Der Zwischen-Checkpoint
Legen Sie am Ende von Woche zwei einen Checkpoint fest, vom ersten Tag an im Kalender, und behandeln Sie ihn als das wichtigste Meeting des Pilots. Das Abschlussmeeting ist ein Berichtstermin; der Checkpoint ist der einzige Moment, in dem sich das Ergebnis noch ändern lässt.
Bringen Sie Beteiligungsdaten statt Eindrücken mit: wie viele benannte Nutzer sich angemeldet haben, wie viele welches Erfolgskriterium erreicht haben, wo Menschen aufgehört haben. Der letzte Punkt ist der, der ein nützliches Gespräch erzeugt, weil er eine vage Sorge in etwas Lösbares verwandelt. Drei Teilnehmende, die am selben Konfigurations-Screen hängen geblieben sind, sind ein lösbares Problem. „Es wurde nicht viel genutzt“ ist es nicht.
Abschlussdaten pro Schritt machen den Zwischen-Checkpoint zu einem faktenbasierten Gespräch: wer welches Kriterium erreicht hat und wo Menschen aufgehört haben.
Der Checkpoint schützt Sie auch vor der Bitte um Verlängerung. Wenn ein Zwischen-Review bereits ergeben hat, dass vier von acht Personen aktiv sind, lässt sich eine Verlängerung als Re-Engagement-Plan mit neuem Datum verhandeln, statt sie als vage Fortsetzung zu gewähren. Verlängerungen ohne Änderung am Plan führen in der Regel zu einer zweiten Phase mit identischer Nutzung.
Eine nützliche Disziplin. Liegt die Beteiligung beim Checkpoint unter der Hälfte der Kohorte, kümmern Sie sich um die Beteiligung, bevor Sie irgendetwas anderes angehen. Kein Produkteinwand ist eine Antwort wert, wenn der eigentliche Einwand lautet, dass noch niemand hingeschaut hat.
Das Abschlussmeeting führen
Das Abschlussmeeting funktioniert am besten als kurzes, strukturiertes Meeting statt als Demo. Gehen Sie die vereinbarten Kriterien einzeln durch und sagen Sie klar, ob jedes erfüllt wurde, auch die, die es nicht wurden. Einen verfehlten Punkt früh einzuräumen macht den Rest glaubwürdig, und ein Pilot, der zwei von drei Kriterien erfüllt hat und das dritte klar erklärt, konvertiert öfter als einer, der als makelloser Erfolg präsentiert wird.
Zwei Ergänzungen sorgen dafür, dass das Meeting überzeugt. Zeigen Sie das Beteiligungsbild (wer es genutzt hat, wie viel, was erreicht wurde), denn ein Sponsor, der einen Monat lang nichts gehört hat, muss wissen, dass die Belege echt sind. Und bringen Sie die Rollout-Skizze mit: wie die ersten neunzig Tage nach einem Ja aussähen, wer in welcher Reihenfolge ongeboardet würde und was das vom Kunden verlangen würde. Eine entscheidende Person, die Ja sagt, kauft nicht den Pilot, sondern das Deployment, und die Skizze beantwortet die Frage, die sie tatsächlich abwägt. Die Übergabeprinzipien aus unserem Leitfaden zur Übergabe vom Vertrieb ans Onboarding gelten ab dem Moment, in dem dieses Ja kommt, und Piloten konvertieren schneller, wenn der Übergang bereits durchdacht wirkt.
Steuert der Pilot auf ein Deployment über mehrere Teams zu, liefert die Account-und-Seats-Struktur aus dem Leitfaden zum Enterprise-Onboarding die richtige Form für diese Neunzig-Tage-Skizze.
Was Sie während eines Pilots messen sollten
1. Beteiligung der benannten Nutzer
Der Anteil der vereinbarten Kohorte, der das Produkt diese Woche überhaupt genutzt hat. Es ist das früheste verfügbare Signal und dasjenige, das am stärksten mit der späteren Entscheidung zusammenhängt. Erfassen Sie es als Anteil der Namensliste, nie als Gesamtzahl der Sessions, denn zwei begeisterte Nutzer können einen inaktiven Pilot gesund aussehen lassen.
2. Erreichte Kriterien
Für jedes vereinbarte Erfolgskriterium: wie viele Teilnehmende es im Produkt tatsächlich erreicht haben. Das ist das Abschlussmeeting, laufend zusammengestellt statt in der Nacht davor, und es macht das finale Meeting zu einer Bestätigung statt zu einer Enthüllung.
3. Zeit bis zum ersten echten Ergebnis
Die Tage vom Zugang bis zu dem Moment, in dem die erste teilnehmende Person echte Arbeit abschließt, kein Beispiel. Es ist die Pilot-Variante der Time to Value, und wenn sie über die erste Woche hinausgeht, erledigt der Einbruch den Rest. Ist sie langsam, liegt die Ursache fast immer in der Einrichtung: Daten, Berechtigungen oder eine Integration, für die niemand zuständig war.
4. Abbruchpunkt
Der Schritt, an dem Teilnehmende am häufigsten aufhören. In einem Pilot ist das mehr wert als jede aggregierte Zahl, weil die Gruppe so klein ist, dass ein einziger blockierter Screen die ganze Kurve erklärt. Es ist dieselbe Logik wie bei einem Onboarding-Funnel, angewendet auf eine Kohorte von acht Personen.
Sieben Arten, wie Piloten scheitern
1. Keine entscheidende Person im Raum
Der Pilot wird von einem begeisterten Champion geführt, der sich als nicht budgetverantwortlich herausstellt. Alles läuft gut, und nichts passiert. Benennen Sie die entscheidende Person vor dem ersten Tag, oder akzeptieren Sie, dass dies eine Erkundung ist und keine Evaluierung.
2. Kriterien im Nachhinein festgelegt
Wenn Erfolg erst im Abschlussmeeting definiert wird, definieren ihn beide Seiten als das, was eben passiert ist, und das Meeting wird zu einer Verhandlung über Interpretationen statt zu einer Entscheidung.
3. Ein Umfang, der nicht abgeschlossen werden kann
Fünf Teams, drei Workflows, zwei Integrationen und vier Wochen. Breite fühlt sich sicherer an und garantiert, dass nichts schlüssig bewiesen wird.
4. Beispieldaten statt echter Daten
Ein Pilot mit Demo-Datensätzen beweist, dass das Produkt mit Demo-Datensätzen funktioniert. In echten Daten stecken die Sonderfälle, und nach genau diesen Sonderfällen wird der Skeptiker fragen.
5. Onboarding nur im Kick-off-Call
Eine Live-Session, danach keine Anleitung, und eine Teilnehmerin, die in Woche drei zurückkommt und sich an nichts mehr erinnert. Das ist der häufigste und am leichtesten zu behebende der sieben Fehler.
6. Kein Einblick in die Nutzung
Ein Pilot, der rein als Deal-Phase verfolgt wird, bedeutet, dass das erste Anzeichen von Problemen erst im Abschlussmeeting auftaucht, wenn nichts mehr zu machen ist. Jemand auf Ihrer Seite sollte die Beteiligung wöchentlich sehen können.
7. Die automatische Verlängerung
Mehr Zeit zu geben, ohne den Plan zu ändern, wiederholt denselben Monat. Wenn eine Verlängerung gerechtfertigt ist, sollte sie mit einer neuen Kohorte, einem kleineren Umfang oder einem neuen Datum einhergehen, also mit etwas, das anders ist.
Einen Pilot mit Kompassify durchführen
Der Teil eines Pilots, der am häufigsten ungesteuert bleibt, ist das Erlebnis der Teilnehmenden zwischen Kick-off und Abschlussmeeting, weil es im Produkt stattfindet, wo der kommerzielle Prozess es nicht sehen kann.
Mit Kompassify können Sie der Pilot-Kohorte eine eigene Guidance-Ebene geben, ganz ohne Entwicklungsaufwand: einen kurzen Walkthrough beim ersten Einstieg, der direkt zu den vereinbarten Erfolgskriterien führt statt durch alles, eine Pilot-Onboarding-Checkliste, deren Schritte die Kriterien selbst sind, sodass der Fortschritt für die Teilnehmenden und für Sie sichtbar ist, kontextbezogene Hilfe auf den Screens, die man im Kick-off nur einmal gesehen hat, und einen Hinweis, der Rückkehrer in Woche drei zum nächsten Schritt führt statt auf den Startbildschirm. Da Flows segmentbasiert ausgespielt werden, gilt all das nur für die Pilotgruppe und verschwindet, wenn der Account in ein reguläres Deployment übergeht.
Abschlussdaten pro Schritt machen den Zwischen-Checkpoint außerdem zu einem faktenbasierten Gespräch: Sie können sagen, welche Kriterien erreicht wurden und von wem, und wo im Flow Menschen aufgehört haben, vier Wochen bevor sich irgendjemand eine Meinung dazu bilden muss.
Verlieren Sie keine Piloten mehr in Woche zwei
Geben Sie jeder Pilot-Kohorte einen geführten Weg zu ihren eigenen Erfolgskriterien, sehen Sie, welche Teilnehmenden dort angekommen sind, und beheben Sie den blockierten Schritt, solange die Evaluierung noch läuft. Kein Code erforderlich. Kostenlos bis 100 monatlich aktive Nutzer, Pläne ab 129 $/Monat, DSGVO-konform und in der EU gehostet.
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Ein Pilot ist eine Evaluierung mit einer Entscheidung am Ende, also mit vereinbarten Kriterien in den eigenen Kennzahlen des Kunden, einem festen Datum und einer benannten entscheidenden Person, alles vor dem ersten Tag geklärt. Begrenzen Sie ihn auf einen echten Zyklus echter Arbeit mit einer kleinen, namentlich benannten Kohorte, die einen Skeptiker und jemanden einschließt, der die Arbeit täglich macht. Planen Sie dann für das Muster, das die Nutzung in Piloten tatsächlich zeigt: eine lebhafte erste Woche, einen Einbruch in der zweiten und eine panische Spitze vor dem Abschlussmeeting. Machen Sie die Rückkehr billig mit In-Product-Guidance, die Teilnehmende ohne menschliche Hilfe zum nächsten Schritt zurückführt, halten Sie am Ende von Woche zwei einen Zwischen-Checkpoint mit Beteiligungsdaten statt Eindrücken ab, und behandeln Sie geringe Beteiligung als das Problem, das vor jedem Produkteinwand gelöst werden muss. Gehen Sie im Abschlussmeeting die Kriterien einzeln durch, räumen Sie ein, was verfehlt wurde, und bringen Sie eine Neunzig-Tage-Rollout-Skizze mit, denn der Sponsor entscheidet über das Deployment, nicht über den Pilot. Messen Sie die Beteiligung der benannten Nutzer, die erreichten Kriterien, die Zeit bis zum ersten echten Ergebnis und den Abbruchpunkt, und betrachten Sie jede Verlängerung ohne geänderten Plan als den Beginn eines zweiten ruhigen Monats.
Häufig gestellte Fragen
Was ist ein Pilotprogramm im SaaS-Bereich?
Ein Pilotprogramm, oft auch Proof of Concept genannt, ist eine zeitlich begrenzte Evaluierung, in der ein potenzieller Kunde Ihr Produkt mit echter Arbeit, echten Daten und einer festgelegten Gruppe von Personen nutzt, um zu entscheiden, ob er es kauft. Das entscheidende Merkmal ist nicht die Dauer oder der Preis, sondern die Entscheidung am Ende: Ein Pilot hat vereinbarte Erfolgskriterien, ein Datum und eine namentlich benannte Person, die Ja oder Nein sagt. Eine Evaluierung ohne diese drei Dinge ist kein Pilot, sondern eine verlängerte Testphase, die still auslaufen wird.
Was ist der Unterschied zwischen einem Pilot und einer kostenlosen Testphase?
Eine kostenlose Testphase ist Self-Service, individuell und in ihrer Absicht offen: Eine Person erkundet das Produkt, um zu sehen, ob es passt, und die Testphase endet, indem sie ausläuft. Ein Pilot ist gremienbasiert, klar abgegrenzt und an eine Entscheidung gebunden: Eine Gruppe nutzt das Produkt anhand vereinbarter Kriterien, und er endet mit einem Meeting, in dem jemand entscheidet. Beide scheitern auch unterschiedlich. Eine Testphase scheitert, wenn ein einzelner Nutzer keinen Mehrwert erreicht, während ein Pilot meist scheitert, weil zu wenige der benannten Teilnehmenden ihn ausreichend genutzt haben, damit irgendjemand urteilen kann.
Wie lange sollte ein SaaS-Pilot dauern?
Lange genug, um einen echten Zyklus der Arbeit abzuschließen, die Ihr Produkt unterstützt, und nicht länger. Für die meisten Produkte sind das vier bis sechs Wochen; für Produkte, die an einen monatlichen oder quartalsweisen Prozess gebunden sind, ein vollständiger Zyklus plus eine Woche. Längere Piloten liefern selten mehr Belege, weil sich die Nutzung auf die ersten zwei Wochen und die letzte konzentriert. Wenn ein Pilot drei Monate braucht, um etwas zu beweisen, ist der gesuchte Beweis meist zu breit gefasst, und den Umfang einzugrenzen ist die bessere Antwort, als den Kalender zu verlängern.
Sollte ein Pilot bezahlt oder kostenlos sein?
Ein bezahlter Pilot kauft Verbindlichkeit: Wenn es eine Budgetposition gibt, werden Teilnehmende benannt, Zeit wird eingeplant und intern ist jemand für ein Ergebnis verantwortlich. Ein kostenloser Pilot senkt die Einstiegshürde und erhöht das Risiko, dass er versandet, weil niemand in der Organisation des Kunden die investierte Zeit rechtfertigen muss. Wenn die Implementierung echten Aufwand auf Kundenseite erfordert, verbessert eine Gebühr, selbst eine symbolische Implementierungsgebühr, die Abschlussquote in der Regel stärker als jedes noch so intensive Nachfassen.
Warum scheitern Piloten, obwohl das Produkt funktioniert?
Weil sie zu wenig genutzt wurden. Das häufigste Scheitern eines Pilots ist kein enttäuschendes Produkt, sondern eine Kohorte, die sich nie wirklich eingebracht hat: Accounts wurden angelegt, zwei der acht benannten Nutzer haben sich angemeldet, und im Abschlussmeeting konnte niemand etwas zum Ergebnis sagen. Die Begeisterung ist in den ersten Tagen am größten und fällt stark ab, sobald der normale Arbeitsalltag zurückkehrt. Die eigentliche Aufgabe während eines Pilots ist daher, eine kleine Gruppe ein paar Wochen lang aktiv zu halten, und das ist ein Onboarding-Problem, kein Vertriebsproblem.
Wie sollten die Erfolgskriterien eines Pilots aussehen?
Zwei oder drei Ergebnisse, ausgedrückt in den eigenen Kennzahlen des Kunden, vor dem Start schriftlich vereinbart und innerhalb des Pilotzeitraums messbar. Gute Kriterien sind etwa ein bestimmter Prozess, der schneller abgeschlossen wird, ein bestimmtes Volumen, das bewältigt wird, oder ein bestimmter Fehler, der verschwindet. Schlechte Kriterien sind Zufriedenheit, Benutzerfreundlichkeit oder ob das Team es mag, denn sie lassen sich nicht widerlegen und deshalb auch nicht belegen. Wenn sich die Kriterien nicht im Produkt beobachten lassen, legen Sie vor dem Pilot fest, wie Sie sie beobachten werden.
Wer sollte intern für den Pilot verantwortlich sein?
Je eine namentlich benannte Person auf beiden Seiten, wobei die Anbieterseite für das Momentum und die Kundenseite für die Entscheidung verantwortlich ist. Ein häufiger Fehler ist ein Pilot, der einem Vertriebsmitarbeiter gehört, der ihn als Deal-Phase verfolgt und nichts von dem sieht, was im Produkt passiert, sodass das erste Warnsignal das Abschlussmeeting selbst ist. Wer den kommerziellen Verantwortlichen mit jemandem zusammenbringt, der die Nutzung sieht, und vorab einen Zwischen-Checkpoint vereinbart, löst das meiste davon.